本文章节选—《将工作可视化》；由多米尼加·德格朗迪斯 著；楼政 杨思思 译。如果阅读本文章后对您起到了小小的帮助，小编推荐您不妨试着去探索这本书，相信其能对您目前的疑问有很好的解决。（本书网上购物平台均有出售）

在我饱受糟糕系统折磨的同时，首席财务官CFO决定启用SAP替代正在使用的企业资源计划（ERP）系统。ERP系统是一个整合了计划、采购、仓存、销售、市场、财务和人力资源等的信息管理系统。SAP系统是全球第四大软件公司SAP AG开发的ERP系统。

我的上司问我:“你能把SAP团队作为构建和发布团队中的一部分，将它管理起来吗?”我竟然傻乎乎地答应了。我也不知道我怎么会让自己尝试更多失败。我对SAP一无所知，当SAP变成我的职责内容时，我才感到紧张，这一决定让我在很多工作中都表现得大失水准。身兼数职是一个搞砸进度的“好”办法，我相信很多读者都深有体会。

当时，我没有意识到这些都是糟糕系统的危险信号。我能看到的就是我的表现不出色，我做得很不开心，于是开始考虑跳槽。

我更新了简历。

2006年，为了将源代码管理好，我们花了大量时间分析和对比不同的工具。团队最终选择了团队基础服务器，毕竟我们是一家微软旗下的公司。我最终安装、配置和维护了TFS，在此期间也学习了SAP，每周也去面试新人，同时建立新的维护流程。这一流程使得交付周期从每六个月一次变成每两周一次。

一位名为道恩的用户界面开发人员发现了频繁交付成果的价值，并开始在例会中推广在固定时段进行小型交付的想法。道恩每月两次定期修复用户界面开发中的漏洞，用这种做法来推动进程。在当时，这只是一项支持性的工作，却非常重要。这种定期进行的增量式和迭代式改进方法就是敏捷开发模式，它取代了传统的瀑布式开发模式。将敏捷开发方法引进我们的流程，促使我们开始考虑是否要采用更好的工作方法。

2006年4月，一名微软公司的苏格兰学者大卫安德森（David Anderson）来到了我们公司。他每月来公司教我们如何将制约法（TOC）应用到实际工作中，并获得许可来撰写科比斯公司敏捷变革历程。制约法是识别阻碍目标完成的最主要制约因素（也称约束），并通过系统地解除该约束直致其不再是制约因素的方法。我在阅读他的著作《软件工程敏捷管理——应用制约法实现商业成果》时受益良多。当我们进行特性驱动开发时，要应用制约法交付商业成果。

特性驱动开发是敏捷开发中的一种方法，它专注于跨功能、协作和时间盒活动来构建特性。正如达伦在他的博客文章《看板法秘史》中写道，大卫的方法“在流程中不使用显性化估算，而是依靠数据提供概率统计的方法来确定软件可能完成的时间。”大卫让我们持续审查运营工作，并解释了对进度进行度量（或不度量）的重要性。学习如何度量颠覆了我的认知。咆哮于事无补，而度量任务周期（完成工作所需的时间）并将数据提交给领导层却很有效。这么做，我才能够影响领导层的决策并说服他们招募其他团队成员。

显然，我们有时会在企业的紧要关头感到迷茫。我们面临太多进展中的项目，在估算完成工作所需时间之前，我们很难看到在哪个环节中任务的等待时间比工作时间要长。我们等待批准，等待别人完成工作后才能开始（或完成）自己的工作，而这些都需要时间。等待获得不被打扰的时间以集中精力完成工作。有时等一天，有时等一周甚至一年。在等待的同时，要着手新的任务。众所周知，基于资源利用最大化的考虑，我们必须一直忙碌才行。

正如凯特（Kate Murphy）在其文章《无暇思考》中写道，“当代社会中最大的抱怨之一就是日程太满，任务太多，工作量太大。当你在社交聚会上问别人近况如何时，通常得到的回答都是‘很忙’、‘非常忙’、‘忙疯了’，不再有人回答‘还好’”。

我每天都能见到这种场景。当可以有一小段时间进行反省时，或者说在等待会议开始前，电话又进来了。雄心勃勃的人沉溺于忙碌之中。但忙碌并不等同于成长、进步或者价值。忙碌通常意味着同时做很多事而结果却很糟糕。有时候，去公园散步并给自己思考的时间是过好每一天的最好方式。如果一个工程师无所事事地坐在那思考15分钟，是不是太可怕了？

在科比斯公司，寻找为什么要同时处理太多事情的原因，很有启发价值。首席财务官想要将一个新的财务系统上线，国际市场高级副总裁想要……，媒体服务副总裁想要……，销售部负责人想要……，他们好像什么都想要。由此产生的业务优先级冲突不断，而这只是公司业务方面的情况。工程方面，不仅需要满足所有的业务需求，也要涉及内部改善和维护工作。此外，我们还需要在出现运营问题时放下手中的一切去处理问题——不管你愿不愿意，运营工作优先。当查看许多长期代码分支时，优先级冲突就更为明显。此外，我们很难清楚地了解同时处理太多事情的影响。管理无形的工作很难。对于无形的工作，别说无法获得精力已经到达极限的明确提示，就是简单思考一下也没有时间。

我在科比斯公司工作了八年后，2008年9月公司开始裁员，我是被解雇的42人之一。我决定尝试一些不同的做法。我找到了一份在AT&T公司管理项目集团队的工作。在那里，我从精益看板流动方法（我帮助科比斯公司创建的方法）又回到了瀑布方法（传统的软件开发方法，即等前一阶段的所有工作完成后再开始下一阶段工作），该方法基于以往项目的进度数据进行估算，这对我来说简直就是“开倒车”。2010年7月，我辞职了。

2011年1月，大卫·安德森给我提供了一个工作机会，即加入大卫·安德森协会研究、开发和讲授IT运营看板法课程。当时，欧洲在看板法应用上领先于美国，于是我在当年2月份就开始在英国、瑞典和德国开展研究工作。同年3月，我们在波士顿开办了第一期工作坊。在那里，我还参加了由微软新英格兰研发中心）举办的2011年度波士顿开发运营日大会并发表了演讲。

我们知道些什么呢？我们知道交付运营实现商业价值，这样才有竞争力。我们知道许多组织的运营部署策略缓慢而笨拙。我们也知道，当我们能明辨是非时，就会全力以赴。虽然这些道理似乎都显而易见，却总让人视而不见。

技术领域的发展丝毫没有减速的迹象。我们需要超乎寻常的速度交付新功能以赢得新客户并防止现有客户流失。很多客户至今挣扎在生存线上，但他们自己却没能意识到这一点。现在就是提升工作方式的最佳时机。那么，我们该如何提升竞争力呢？

答案简单明了。不需要花很多钱，也不需要天赋或专长，只需要你从对每件事随意地说“是”改变为只对最重要的事情谨慎地说“是”，并且将整个过程可视化即可。

解决方案就是设计和使用工作流动系统来做到以下五件事情：

1. 将工作可视化；
2. 限制未完成任务（WIP）数量；
3. 度量和管理工作流动；
4. 有效的优先级排序（这会是个挑战，跟我来，我会告诉你方法）；
5. 从反馈和指标中获得经验并进行调整。

本书包括：

• 如何识别偷走时间的五只黑手；
• 如何曝光时间黑手，将工作可视化并优化工作流动；
• 如何使用指标和反馈；
• 哪种做法会使你陷入困境；
• 如何影响领导者决策。

本书提到的所有案例都基于我本人以及其他一些遭遇过时间黑手者的亲身经历。有些人想在公司内部隐瞒这些恶行。为此，我换了下说法，这么做既照顾了无辜者也不会让人有负罪感。我们必须解决系统性的组织问题才能获得成功。正如戴明（Edwards Deming）所说:“糟糕的系统总会让人无能为力。”

这本书是关于使用精益方法、看板法、流动方法来加快项目管理工作速度，提高工作效率的一份说明书，一份操作指南，同时也是一份商业指导书。

本书提到的东西也许不适用于你的具体情况。它主要针对IT行业，也有几个非IT行业的案例。你只需获取那些适合你的，至于剩下的那些，你可以用来去观察公司其他部门的人或者竞争对手，或许他们正在面临这些问题。第二章中的每个小节是我在工作坊中的实践，在那里我们会逐步介绍一系列实践方法，旨在将工作可视化，发现问题并提高工作流动效率。

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